管理心理学知识点总结

1、 概述

与弗洛伊德和行为主义将人视为无法控制的个体不同，人文主义心理学家将人看作是自己生活的积极建设者，可以自由地改变自己。如果他们做不到，那只是因为心理上的限制。

通过他人完成工作的人

管理就是你不做事，让别人做事，让他人做他们想做的事，如何让别人做，别人愿意做。

责任人和受害者：有两种心态：责任人心态和受害者心态

3.在生活中培养，将心理活动分为三个层次（本我、自我、超我）

本我：内心最基本的想法，潜意识，遵循快乐的原则；（人格结构基础）

自我：它是心灵的检查员和思想工作者，以理性、文化和自我修养为代表；遵循现实原则；（人格的心理成分）

超我：它是心灵的“外部环境”，以法律、道德和习俗为代表；遵循道德原则。（人格结构的控制者）

4当人们听到对方说的几句意思不清楚的话时，他们往往会朝着自己理解的方向走，从而产生“对方很了解我”的错觉。“这是一种自我验证的心理现象。

光晕效应，又称“光晕效应”，属于心理学的范畴。它指的是，当一个认知的人对一个人的某个特征形成好或坏的印象时，他也倾向于根据这个特征推断出这个人的特征的其他方面。

5人本管理与人的心理

以人为中心的管理包括以下内容：

（1） 管理应建立在尊重人、关心人、关心人们及其生活、提高人们的生活和工作质量的基础上；

（2） 管理应强调人性的弘扬，赋予人以尊严，尊重人的人格，维护人的健康权和和谐生存发展权，发挥人的主体作用和主观能动性；

（3） 管理层应提倡开发人的潜能，创造和体现人的价值，实现自我实现的目标；

（4） 管理层应实现人员、企业、社会和环境的和谐发展，实现提高生产效率和效率、改善和提高生活质量、促进社会发展的目标。

6有效管理的心理基础和原则

（1） 社会认知原则

（2） 心理一致原则

（3） 心理动力学原理

（4） 信息沟通原则

（5） 人际协调原则

（6） 心理健康与平衡协调原则

管理心理学的研究对象与特点

7什么是管理心理学

研究人们在管理活动中的社会心理活动和行为规律，用科学的方法改进管理工作，通过改善环境条件、协调人际关系、满足员工需求、充分调动人们的积极性，提高管理效率和效益，促进组织发展，是一门科学，主动性和创造性。

8研究对象的特点：（1）研究对象主要是企业内部结构体系和行政管理；

（2） 企业和行政管理的内部社会心理系统（主要指企业内部环境因素中的个人、群体、组织和领导系统）；

（3） 与工程心理学相比，管理心理学更纯粹地研究人为因素。

2、 个体心理学

人性是人类不同于动物的本性。

包括人的自然属性：生理和安全需求

社会属性：聚合、合作、阶级

精神属性：自我意识、主动性、自制力、自我意识

2人性管理原则

软管理与硬管理相结合的原则

柔软-激励

硬性规定和条例

应急原则

3.人性化管理方法：

正确运用控制手段，合理运用激励手段

重视目标动机的使用

4构建人性假设“”的意义：

管理理论发展的每个阶段都基于某些人性假设或人性理论。各种管理理论、原则和方法之间的差异，归根结底来自于对人性的不同看法和理解，即对人性的理解不同。

五

（1） 经济人假说

人们认为，人类的所有行为都是为了最大限度地满足自己的个人利益，人们应该追求自己的最大经济利益，工作是为了获得经济回报。

假设：大多数人都很懒。

相应的管理措施

管理层关注工作任务；提高生产率

管理的功能是计划、组织、监督和控制，忽视了社会心理因素的作用

优点：它改变了以往的自由放任状态，专注于消除浪费和提高效率，并促进了科学管理体系的建立。

缺陷：否定员工的自觉性、主动性、积极性和创造性；经理和员工之间的对立否定了员工对管理的参与

（2） 社会人假说

人们认为，在管理中，应该调动人们的积极性，物质利益是次要的，重要的是与周围人的关系和友好相处。良好的人际关系对调动人们的生产积极性起着决定性作用。

其理论基础是梅奥提出的人际管理理论

它强调以人为中心的管理，关心人们的社会心理因素。

管理的职能不仅要重视计划、组织、指挥和控制，还要重视人际关系，培养员工的归属感和诚信。（强调管理中的沟通）

我们提倡集体奖励，而不是个人奖励。

“参与管理”的一种新形式——“参与管理体系”。

（3） 自我实现者的假设与管理

相信所有人都需要充分发挥自己的内在潜力，展现自己的才华。只有当他们的潜力被充分发挥，他们的价值被充分实现，人们才能获得最大的满足。

核心：大多数人都很勤奋。

改变管理重点——创造适当的工作环境和条件，重视人的价值和尊严。

管理职能的变化——生产环境和条件的设计师和面试官。

奖励方式的改变——内部奖励和外部奖励相结合，内部奖励是首要的，外部奖励是次要的。内在——自尊、自尊、创造力、自主性和利他主义激发了人们的热情。

管理体制的改变-权力下放（下放管理权力，建立决策参与制度）

（4） “复杂人”的假设和管理认为，人是非常复杂的，不仅因人而异，而且在不同的年龄、时间和地点也有不同的个体。人们的需求和才能也会随着年龄和知识的增长、地位的变化以及人与人之间关系的变化而变化。人们的欲望永远无法完全满足。

（5） 超级Y理论的本质：需要工作、个人和组织之间的最佳合作

参加一个组织的人是不同的，不同的人有不同的需求。

每个人都有一种能力感，不同的人可以用不同的方式来满足这种能力。

当工作和组织形式适当匹配时，胜任感可以得到最大的满足，并可以激发最强的胜任动机。

当目标实现时，胜任感可以起到激励作用。

人们有不同的需求和能力，因此没有通用的、不变的管理模式。核心：它因人而异，因事件而异。

采用不同的组织形式，提高管理效率。

根据组织情况，采取灵活、反应迅速的领导方式，提高管理效率。

找出员工需求、动机、能力和个性的个体差异，根据人、事和当地情况采取灵活的管理措施和奖励方法。

（6） 决策者假设

理性是有限的。寻求令人满意的解决方案，该组织是一个平衡的“激励和贡献”系统

“决策者”假说的出现标志着管理理论的一个重要转变：从效率提高到理性决策。

西蒙的著名命题“管理就是决策”就是对这一转变的简明概括。

（7） 知识人假说

个体心理动机将呈现多样化的结构和层次特征；人们行为的价值标准也将从狭隘的经济利益最大化转变为经济利益、社会利益和生态利益的综合价值合理化；

人们行为的目的不仅是考虑当前的实际需求，更是充分考虑未来经济社会可持续发展的要求；人们在密切关注“人力资本”在经济社会发展中的重要作用时，也应积极运用“创新知识”和“创新技能”，大力加强对“自然”和“人造”的改进和提升，使其更有效地发挥服务功能；最后，人类应努力实现人与周围环境的和谐发展，同时寻求自身的“全面自由发展”。

群体心理与行为

社会感知：指对各种社会人、群体或事物的直接整体印象。

2.特征：社会感知的装饰（自我控制）

社会感知的选择性

认知对象的独特性（通过媒体隐藏动机）

对他人行为的期望影响社会感知过程

社会感知加工的特殊性

3.社会认知偏差（因素）

感知者的情绪状态直接影响印象形成过程中信息的选择和解释。

投影效应-让人们把自己的特点看作是别人的特点。

感知者对被感知的人的熟悉程度和个人情感参与程度-越熟悉，个人情感参与的成分越大，偏见的作用越大。

4第一原因效应是指最初获得的信息对整体印象的形成有较大影响的现象，这是由第一印象引起的。

最近效应是指新获取的信息比先前获取的信息对整体印象形成的影响更大的现象。对应于第一因果关系。

光晕效应：是指在对一个人形成印象后，这种印象会影响对他/她的其他特征的判断，人们会习惯于以与这种印象一致的方式评价他/她的所有特征。

5刻板印象固定且广泛

6偏差特征：基于有限或不正确的信息源；偏见的认知成分是刻板印象；偏见过于笼统；偏见包含先入为主的判断。

偏见的原因：

动机因素：紧张、恐惧和可能来自感知者的潜在需求——歧视的替罪羊理论

社会文化因素：社会文化因素之间的利益冲突；社会化（男性优于女性）；性格

认知因素：强调负面刻板印象在偏见发展中的作用。

7预测自动变现效果的关键步骤

感知者对目标角色有期望；

感知者的行为符合预期；

目标角色解释了感知者的这个动作；

目标角色用行动对感知者作出反应；

感知者解释目标角色的行为与其最初的期望一致

8自我感知

自我概念（指人们对自己的一套信念。

自尊是自我感知的情感维度。

自我表达是自我感知的第三部分，它包括人们用来影响他人如何看待自己以及如何看待自己的行为策略。

9自我管理的主要方法

改变和改造环境，促进自我发展

通过再社会化的方式改变和改善自我，促进自我发展和自我实现

摆脱自我发展的不良环境

适应环境，促进自身免疫和发展

超越自我，从多个角度看待问题——从他人、社会、群体、全局和未来的角度

10行为原因结构

（1） 内部和外部稳定性

稳定能力困难

不稳定的厄运

可控性-行为的动机是否可以由行为人控制。可控的，行为及其后果可以通过主观努力来改变。

11归因过程的影响因素

行为结果的严重性-行为结果越严重，推断行为原因就越困难

社会认可-社会认可的行为越多，就越难推断出行为的原因。符合社会规范和期望的社会认可和行为很难反映一个人的内在特征。

非共同效应——即独特性。非共同因素越少，相应推断的可靠性越高

选择自由——如果某一行为是由人自由选择的，那么该行为与其内在品质相对应，否则很难做出判断。

基本归因偏差，也称为重大归因错误，是指当归因于其他人的行为时，该行为通常归因于内部稳定的人格特征，而情况的作用被低估。

积极观察家效应演员对自己行为的归因不同于其他人

自助偏见是指个人通常对良好行为采取有功的态度，而否认对不良行为负责。

原因：

演员和观察家有不同的观点。

演员和观察员有不同的信息来源。

性格的意志力。（根据不同的行为方式）-独立、自控、果断、坚持

4、 社会态度与管理

集团的一般特征：

定义：两个或两个以上的人组成一个小组，以实现共同的目标，相互作用并相互依赖。

2.分类

1） 假设组和实际组；

2） 大群体和小群体；

3） 正式和非正式团体；

4） 同质种群和异质种群

3当一个人意识到自己的努力在团队中不重要或他人无法轻易观察时，就会出现社交懒惰

当小组的其他成员知道搭便车的效果，觉得某个成员是“搭便车”时，他们会减少努力来弥补这种不公平感，于是就产生了吸管效应

在任何情况下，团队成员都会减少为团队目标所做的努力，这通常会降低团队的整体绩效水平。

4遵守团体规范可能有两种类型：遵守和个人接受。

在这两种类型的合规中，个人接受度更强。遵守群体规范不一定是坏事；它可以为小组活动带来秩序。因为成员清楚他们可以从其他人那里得到什么，并且他们有共同的绩效期望，所以合规通常可以导致有效的团队绩效。

5团体对不同意见的个人施加四种压力：

推理——“理性讨论”；

这是没有意义的——只是使用“软政策”；

不再是“铁腕政策”；

“解雇”或忽略。

6团队士气

1） 定义：对一个团体或组织感到满意，愿意成为这个团体的一员，并帮助实现团体目标

2） 士气高昂的团队特征：

团结无分裂；处理内部冲突和适应

外部能力；认同感和归属感；

掌握团队目标；确认并支持目标和领导者；

认识群体的存在价值

3） 鼓舞士气的因素：

同意组织目标；合理的经济报酬

工作满意度；优秀的领导者

同事之间的和谐合作；良好的信息沟通

身心健康

冲突：这是矛盾。包括

个人内心冲突

群体中个人之间的冲突

组之间的冲突

冲突倾向是指人们在冲突互动过程中的不同行为模式。冲突有五种倾向：

主导：人们希望赢得冲突互动，并压倒对方；他们将冲突互动过程视为一场争取和胜利的战斗。

协作：人们希望满足冲突各方的愿望，并真诚地希望找到一个能让所有人都满意的解决方案。

妥协：人们弥补了他们之间的差异，所以各方只得到了他们想要的一部分。冲突互动过程的特点是“讨价还价”。为了获得一些东西，你需要支付其他东西。

回避：人们远离冲突互动过程，这可能是由于他们对冲突的容忍度低所致。

迁就：人们关注对方的需求和欲望，但忽略了自己的需求和愿望。

组织设计和冲突解决

方法：1.权力下放

2.将活动组织成小组而不是职能单位

3.建立“联络小组”或“调解人”，帮助解决团体或个人之间的冲突

4.交换冲突团体的成员

8影响人际关系的因素：

（1） 距离；（2） 态度相似性；

（3） 个性特征（4）沟通频率

5） 需求的互补性

五、 社会态度与管理

态度是指人们倾向于指向某一对象，并有一定的思想基础。

态度的认知成分——某一态度对象或态度对象的知识、想法、意图或概念，以及在此基础上形成的倾向性思维模式。具有倾向性和组织性。态度

态度的情感成分-对具有某种态度的对象的个人体验，如接受或拒绝、爱或不喜欢。

态度的行为成分——双重含义，一种是态度是一种准备和反应倾向的状态，另一种是，态度具有特定的有意效果。

2.态度改变是在一定的社会影响下，在现有态度的背景下形成新态度的过程。其本质是个人的持续社会化。

3.态度变化：一致的态度变化和不一致的态度改变

改变行为，使行为认知与态度认知一致。

改变你的态度以适应你的行为

引入新的认知元素也可以改变不和谐的局面。

4工作满意度是指一个人对工作的总体态度。它主要来自于个人对工作或工作经历的积极或消极情绪状态。

1） 工作满意度是个人对工作环境的情绪反应。

2） 个人的工作满意度是高还是低，取决于个人在工作中获得的结果达到或超过预期的程度。

3） 工人对其工作满意度或不满意度的评估是大量独立工作因素的复杂总和，而不仅仅是对某一因素的考虑。

5工作满意度的测量：调查中使用最广泛的方法是单一总体评价法和由多个工作要素组成的总和评分法。

6影响工作满意度的因素

应对心理挑战；公平报酬。

良好的工作环境；和谐的同事关系

支持上级管理；个性与工作的匹配。

7尽管退缩与忽视行为以及前面讨论的满意度-生产率、缺勤率和离职率之间的关系密切相关，但我们区分的四种反应模式包括建议和忠诚等建设性行为，可以说这涵盖了更多的员工反应。这有助于我们理解为什么许多员工即使对现状不满意，也能继续满怀热情地投入工作和组织活动。

六、 组织心理学与行为学

1.需求：指人们对某一目标的渴望或渴望；它是生物体内的不平衡状态，也是行为热情的来源。

动机：引起个人行为、维持行为并将行为导向某个目标（满足个人需求）的过程；

激励：能够满足需求的外部刺激。

行为：这是人类有意识的活动。它不仅是人类有机体对外界刺激的反应，也是通过一系列行动实现其预期目标的过程。（有意识和无意识行为）

2.动机与行为之间的关系

相同的动机可能导致多种行为。

同样的行为可以被不同的动机所激励。

一种行为可能同时由多种动机驱动。

合理的动机可能导致不合理甚至错误的行为。

虚假的动机有时会被积极的行为掩盖。

3经典激励理论综述

马斯洛的“需求层次”

麦克莱伦的“成就需求理论”：三种基本动机需求

（1） 对权力的需求

（2） 归因的必要性

（3） 成就的需要

赫茨伯格的“双因素理论”

组织成员的工作态度对绩效有决定性影响。内在因素（激励因素）与工作满意度有关；外部因素（健康因素）与工作不满有关

4应用：

工作丰富：通过给人们一些令人兴奋、有趣或富有挑战性的工作来提高他们的产出

工作扩展：对于单调重复的工作，让工人增加工作类型，同时承担多个任务或周期更长的工作，以增加他们对工作的兴趣。

5激励驱动力水平=期望值×效价

期望理论用三个因素反映了需求和目标之间的关系。为了激励员工，员工必须清楚：

（1） 做他们真正需要的事情。

（2） 他们想要的是与性能相关的。

（3） 只要他们努力工作，他们就能提高成绩。

6公平理论对我们有重要意义

首先，不仅奖励的绝对值，而且奖励的相对值也会影响激励效果。

其次，我们在鼓励的时候要力求公平，这样才能客观地建立等式。虽然存在主观判断错误，但不会造成严重的不公平感。

第三，在激励过程中，要注意引导被激励者的公平心理，使他们树立正确的公平观。第一，我们应该认识到绝对公平是不存在的，第二，我们不应该盲目比较，第三，我们不应按报酬支付，这是在公平问题上恶性循环的主要杀手。

7挫折理论：

1） 管理者应及时了解、预防和消除挫折的根源。

2） 提高人们对挫折的容忍度。

3） 一些企业采用“精神发泄”理论，认为通过给员工发泄情绪的机会，倾听他们的抱怨，可以减少或消除挫折感。

8强化理论

三个链接

首先，我们想纠正这种行为。这是一种特定行为，而不是一般行为；

其次，我们应该掌握这种特定行为的频率（强度）；

第三，看看这种特定行为与环境之间的关系。

分析环境对行为的影响，使结果满足人们的需求。

9现代激励理论有以下趋势：

（1） 其他理论的创新和发展拓展了激励的理论和实践

2） 定量分析和其他方法用于定量分析和解释激励效应。

（3） 组织资本理论为追求卓越与和谐的统一开辟了新的思路。

（4） 长期激励计划，尤其是股票期权，已经成为一个热点问题。

（5） 道德和伦理成为激励中不可忽视的问题。

6） 随着经济全球化和信息技术的进步，企业的组织结构趋于扁平化和虚拟化，组织边界模糊，群体激励和跨文化激励成为激励理论的热点问题

七、领导者的心理与行为

1.领导和管理接触：管理行为和管理活动是领导行为和活动的一部分；为了有效地实施领导行为，领导者必须参与组织的管理。

2领导的一般职能

组织职能。通过组织结构实现组织目标

领导者的激励功能

3领导者的影响力

权力影响。非权力影响。

领导体制是领导和管理体制和制度的总称。

（1） 领导体制类型

1） .一把手制和委员会制；2.层次体系和功能体系；3.统一和多样化；4.集权与分权

5.领导风格理论

李克特领导系统

引领“连续体”模式

6领导行为理论

行为理论是从领导行为的角度研究最佳领导模式的理论。具体来说，它是调查领导者实际做了什么以及他们是如何做的。人们相信，领导者是后天培养出来的，有效的领导行为模式可以通过一些精心设计的培训计划移植到其他人身上。

7评估和评价领导的目的和职能

1.识别功能。

2.激励措施。

3.自我提升和成长。

4.为领导干部的奖励、晋升、晋升、选拔和培训提供定性和定量的评价和考察依据

8评估和评价领导者的原则。

1.自我报告、群众评价和领导考核相结合的原则。

2.定性与定量分析相结合的原则。

3.主次结合的原则。

4.静态与动态相结合的原理。

5.稳定与发展相结合的原则。

6.遵守言行，按照主的原则行事。

9评估和评价领导者的方法

目标评估方法；质量评估方法

专家评估方法；态势仿真评估方法

调查研究方法。比较评价法。

统计分析。自我报告方法

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